наверх

Валерий Джунусов: Строю заводы, а не иллюзии

09.11.2015
Как бывший первый секретарь Уральского горкома создал прибыльный бизнес, не поступаясь принципами
Валерий Джунусов: Строю заводы, а не иллюзии
Фото: Александр Куприенко

Нефть по $49 за баррель ввергла Казахстан в шок, который теперь расходится кругами по экономике и экономической политике, рождая иногда странные инициативы, аналогичные лечению головной боли гильотиной (типа проекта по увеличению налоговой нагрузки на бизнес). В 1992, когда «Казахгаз», «Казнефтепродукт», «Карачаганакгазпром», «Мунай Онiмдерi» и датская Hillah Consultаnts Ltd создавали компанию по переработке продукции месторождения Карачаганак, газовый конденсат стоил $6. Не баррель – тонна.

Тогда единственным покупателем был российский «Газпром», который сам назначал цену, в одностороннем порядке. Я помню телеграммы, где было просто написано: «Сегодня покупаем по такой-то цене», – вспоминает Валерий Джунусов, председатель совета директоров группы компаний «Конденсат», №47 нового рейтинга влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan.

Это сейчас, спустя два десятилетия, группа дает до 60% продукции всей обрабатывающей промышленности Западно-Казахстанской области (к слову, одного из наиболее индустриализованных регионов страны, где выпускается масса всякой машиностроительной продукции, от патрульных катеров для Каспия до станковых пулеметов на российские танки). А тогда экономика Казахстана, как и остального постсоветского пространства, стремительно разваливалась. Денег, заложенных учредителями на строительство малотоннажного завода по производству топлива, хватило лишь на проектирование, административное здание и забор. «В принципе, идея была, на первый взгляд, блестящая: кругом газ и нефть, почему бы не заработать на их переработке? Но получилось, как в анекдоте: договорились два бизнесмена завести торговлю сахаром, один пошёл искать деньги, другой сахар», – смеется Джунусов.

Перестроечный призыв и Горбачёв
Чтобы понять, почему все-таки удалось из этого «недоношенного» «Конденсата» выстроить жизнеспособную компанию, надо вернуться немного назад, в последние десятилетия существования СССР. Джунусов работал главным инженером Уральского речного пароходства, когда его в первый раз «выдернули» в обком партии, в промышленно-транспортный отдел.

«Я поработал там три года, курировал промышленность, в том числе оборонную, которая тогда в ЗКО была очень развита, и транспорт. Партийная работа дала мне понимание управленческих процессов и потенциал, но дальше оставаться там было опасно: уходило творческое отношение к работе, я мог превратиться в структурный элемент», – объясняет собеседник.

И он ушёл в «Госкомнефтепродукт» – структуру, занимавшуюся распределением и снабжением всей страны горюче-смазочными материалами (напомним: тогда была плановая экономика и рынок ГСМ отсутствовал в принципе). Валерий стал самым молодым руководителем областного «Госкомнефтепродукта» в Советском Союзе и проработал в этой должности семь лет. Коллектив не раз становился лучшим в республике и даже в стране (было тогда такое понятие, как социалистическое соревнование, которое отдаленно напоминало систему рейтингов). Но это было уже начало 1980-х, когда СССР отчаянно сопротивлялся подступавшей экономической катастрофе.

«То есть всё уже гнали на экспорт – и нефть, и нефтепродукты, в Союзе был огромный дефицит ГСМ. У меня была фактически задача пожарного – спасать положение. Везде стояли многокилометровые очереди за бензином, я чувствовал себя человеком, который в чем-то всегда виноват – перед обкомом партии, облисполкомом, перед транспортниками», – вспоминает Джунусов.

На объективные сложности решения нерешаемой задачи накладывались особенности натуры и воспитания, заключавшиеся в том, что сейчас называют нулевой терпимостью к коррупции.

«Да и в целом деловые отношения тогда в ЗКО были правильные, а люди, скажем так, некоммерциализированные. Например, у нас был дефицит заправщиков АЗС, и мы людей не могли набрать, в то время как в ЮКО, мне рассказывали, за устройство на такую работу платили. И, конечно, мне очень сложно было адаптироваться к ситуации, когда надо как хочешь решать вопросы снабжения области. Это была ломка всего себя, более трудной работы у меня больше не было. Зато, добившись определённых результатов, понял, что теперь справлюсь с чем угодно», – говорит Джунусов.

Из «Госкомнефтепродукта» его позвали в Уральский горком партии вторым секретарем, курировать, как сказали бы теперь, экономический блок. Это была уже перестройка. В начале 1990, очень быстро, он стал первым секретарём горкома (позиция «большого босса», руководителя областного центра). Джунусов до сих пор гордится тем, что был избран на альтернативной основе, и не на пленуме, а на конференции, то есть делегатами от всех предприятий и организаций города. «Шум стоял, как на съезде народных депутатов – помните? – улыбается собеседник. Но улыбка быстро гаснет: – Теперь я понимаю, что был наивен, но тогда действительно верил, что нам удастся что-то изменить».

Очень разочаровала встреча с Горбачёвым. «Это было на последнем официальном съезде КПСС, 27-м. Там нас, первых секретарей, собрал Горбачёв, и многие высказывали генеральному секретарю ЦК претензии: почему в центре не решаются важные системные вопросы, проблемы спихиваются вниз и нас, работающих непосредственно с населением, просто подставляют? А он вел себя, как капризная девица: выбегал, хлопал дверями, потом, успокоившись, забегал. В общем, я вернулся со съезда и понял, что мы имеем дело со слабым человеком, который не управляет не только страной и своим окружением, но и даже, откровенно говоря, самим собой», – разводит руками Джунусов.

6 ноября 1991 он закрыл в ликвидационном процессе горком КПСС (желающие могли автоматически стать членами Социалистической партии, на базе которой потом выросла правящая – «Отан», предшественник «Нур Отана»), сдал ключи и стал свободным человеком. «Я впервые был никому ничего не должен. И ушел к одному из своих учеников на арматурный завод начальником отдела по развитию», – рассказывает Джунусов. Но через какое-то время глава администрации ЗКО Нажамеден Искалиев, учитывая опыт в «Госкомнефтепродукте», предложил кандидатуру Джунусова на должность генерального директора компании «Конденсат».

Австрийские принцы и генералы КГБ
Как уже говорилось, денег у учредителей хватило ненадолго, и Джунусов получил разрешение на акционирование. На месте будущего малотоннажного завода по переработке газового конденсата мощностью 400 тыс. тонн в год на Карачаганакском нефтегазоконденсатном месторождении имелся только торжественно заложенный камень. Первыми акционерами стали коллективы предприятия и компаний-учредителей, затем акции начали продаваться остальным желающим. Однако при инфляции в 1000% найти реальных инвесторов внутри страны было невозможно, и в 1994 проект встал окончательно.

Это почти сага с элементами комедии – история про то, как бывший секретарь горкома и «красный директор» проходил ускоренный курс превращения в «акулу капитализма». «Были сотни встреч и 260 дней командировок в году. С кем мы только ни встречались в надежде получить кредит… Какие-то австрийские принцы, бывшие генералы КГБ, совершенно невероятные люди, изображавшие из себя олигархов, но встречавшие нас в сараюшках… Надо было, наверное, пройти через эту цепочку проходимцев, чтобы понять, что мы идём неправильным путем. Хотя ведь были не молоденькие уже, опытные. Но при этом совершенно наивны в рыночных и тем более финансовых отношениях. Так что путь этот не просто прошли – проползли на брюхе, натыкаясь по дороге на камни и ямы. Сейчас вспоминаем тот период со смехом, но тогда было не до смеха: мы понимали, что у нас остаются считаные дни до смерти компании, если не успеем решить проблемы», – вспоминает Джунусов.

Насчет смерти – не преувеличение, как может показаться. «Казахгаз» создал в те годы десятки СП и дочерних компаний – выжил только «Конденсат». У «Казнефтепродукта» тоже было около десятка СП – сохранился лишь «Конденсат». Все-таки недооценивала марксистско-ленинская философия роль личности в истории…
Переходу на системный поиск кредиторов поспособствовало то, что правительство начало организовывать выезды бизнес-делегаций за рубеж. «Вот это, считаю, было настоящим прорубанием окна в Европу. Нас везде водили, устраивали встречи с компаниями, которые занимаются как раз организацией финансирования. Многое мы поняли именно в этих поездках. Это нам помогло потом найти партнеров в Канаде, Израиле, Чехии. Дальше уже было дело техники – убедить в реальности проекта. Правительство тоже со своей стороны дало определённые гарантии, в частности, в выделении сырья», – рассказывает бизнесмен. На то, чтобы найти реальных западных партнёров и серьёзных кредиторов, ушло два года.

Черно-белое кино
Стройка возобновилась только в августе 1996. Процесс транспортировки основной части оборудования из Канады завершился в апреле 1997. «Дальше, когда получили кредиты, в срочном порядке закончили рабочий проект (технический был уже готов) в рамках финансирования, заказали оборудование. Всё удалось сделать довольно быстро: в то время законы Казахстана позволяли вести стройку по техническим проектам, и вообще не требовались нынешние многочисленные разрешения и визирования. В 1998 завод уже работал», – отмечает Джунусов.

Осенью 1997 стройку посетил президент страны, нажатием кнопки подачи напряжения на технологическое оборудование символизировав начало пуско-наладочных работ и сказав журналистам: «Наши ребята без посторонней помощи сумели построить завод. Иностранцам нужно брать с них пример» (под «иностранцами» подразумевались недропользователи Карачаганака – BG Group, Eni, Chevron и «Лукойл»).

Однако с завершением стройки проблемы, вопреки ожиданию, не закончились. Инфляция косила любые бизнес-планы. «Наладили переработку, но за ценами не успевали. Закупали по одной цене, обрабатывали, вкладывали какие-то средства, начинали продавать на Запад, а за это время там цена уже упала. За 10 дней создавался такой ценовой разрыв, что просто катастрофа. Это чудо, что запустили завод, не имея ни копейки в кармане, – признается Джунусов. Очень помогли партеры – и западные, и российские, в том числе KPO. – Нас спасло то, что нам поверили, подождали. И мы рассчитались потом до копейки».

Практически сразу после запуска «Конденсат» стал превращаться в консорциум. Показательна история «Уральскнефтегазгеологии», которую коллектив выкупить не смог, а приватизировавшие её «ребята из Алматы» намеревались расчленить и перепродать по частям. «Это компания с 50-летней историей, открывшая все более или менее важные месторождения в ЗКО. В итоге новые хозяева обратились ко мне как к потенциальному покупателю, и мы совместно с коллективом «Уральскнефтегазгеологии» выкупили её целиком», – рассказывает Джунусов. Частный «Уралнефтемашремонт» присоединился потому, что вхождение в консорциум упрощало проблему заказов и устойчивости. «Аксайгазпромэнерго», сетевая компания, обслуживающая Бурлинский район и Карачаганак, была тогда выставлена на аукцион, с задолженностью по зарплате в 12 месяцев и огромными долгами поставщикам и бюджету. Консорциум выкупил в ней 50%, сейчас она не просто устойчива, но и прибыльна.

Как «Конденсату» удается стабильно превращать разоряющиеся компании в конкурентоспособные? «Ну, например, из «Аксайгазпром­энерго» средства просто выводились прежним руководством, – объясняет Джунусов. – У нас же принцип простой: с первого дня ни «серых», ни «чёрных» зарплат. Конфликты бывают, но, как правило, связаны с каким-то интересом к нам, а не с тем, что что-то нарушаем. То есть мы просто навели порядок в сетевой компании, она хорошо зарабатывает, платит налоги. Этой осенью на её базе совместно с партнёрами запускаем первую очередь электростанции мощностью 100 мегаватт, с перспективой развития до 300 мегаватт, что снимет проблему надежности энергоснабжения ЗКО. А значит, и вопрос стоимости электроэнергии, которая после этого будет зависеть только от цены на газ. Следующий этап – выход на рынок Казахстана и экспорт в Россию и Прибалтику".

Четвертый НПЗ
В 2013 «Конденсат» начал строительство второй очереди завода, который позволит производить бензин класса Евро-5, 92-й и 95-й. Стоимость проекта – $200 млн. «Мы уже в 2012 понимали, что не сможем выжить с продукцией полуфабрикатного, среднего качества. Нужно продавать более дорогую, с более высокой добавленной стоимостью», – объясняет Джунусов.

Все эти годы завод выпускал только дизельное топливо и так называемый прямогонный низкооктановый бензин. «Было два пути. Первый – заниматься так называемым бодяжничеством, смешивать бензин с присадками, но это все равно путь в никуда, поэтому мы просто продавали его как полуфабрикат в Европу», – рассказывает бизнесмен. Дизельное же топливо до последнего времени реализовывалось в стране. Но после введения в Казахстане Евро-3 оно перестало соответствовать стандартам и тоже стало уходить на экспорт как полуфабрикат – в Россию.

Вторую очередь планировали запустить к январю 2016, но несколько задержалось финансирование (проект реализуется при участии БРК), окончание стройки теперь намечается на март следующего года. Технологическая начинка – от американского производителя. Мощность – 200 тыс. тонн высокооктанового бензина в год (10% от общего объёма, выпускаемого сейчас в Казахстане). Всего же продукции будет выпускаться около 500 тыс. тонн, включая дизельное топливо.

«Благодаря этому проекту мы сможем закупать высококачественное сырьё у KPO и «Жайыкмуная» по цене, близкой к экспортной. Если работать только на нём, то рентабельность будет близка к нулевой. Но, смешивая с более дешёвыми нефтями, мы будем создавать такую сырьевую корзину, при которой завод будет работать на полной мощности, а экономика станет привлекательной», – заверяет Джунусов.

Технология позволит производить 92-й бензин без каких-либо присадок. Это новейшие разработки, основанные на изменении конфигурации молекул, что делает горючее высокооктановым. Плюс технология риформинга. С учётом того, что присадки Казахстан в основном закупает в России, где цена, в отличие от мировой, не упала вместе со стоимостью нефти (чем, по словам собеседника, отчасти объясняется и диспаритет динамики бензиновых цен в сравнении с нефтяными в нашей стране), это должно дать определённый экономический эффект.

«Дорогие присадки оказывают значительное влияние на экономику производства. Да, мы затратили большие деньги на закупку оборудования, технологию, надо будет возвращать эти деньги. Но с точки зрения долговременной стратегии окажемся в плюсе», – убежден Джунусов.

Особенность проекта ещё и в том, что это модульный завод. То есть при желании мощность можно довести до 2 млн тонн и более, полностью заместив импорт ГСМ в Казахстане.

«Предложили это правительству, которое вопрос рассматривает, но у него, понятно, свои резоны: мы ведь не единственные с такой идеей», – говорит Джунусов. По его сведениям, дефицит бензина в стране связан не только с дефицитом мощностей – не хватает и сырья. Нефть законтрактована на много лет вперёд. Строительство большого завода требует колоссальных инвестиций, $10–12 млрд, при этом проблематичен как вопрос сырья, так и вопрос сбыта: окружающие нас страны либо энергетически избыточны, либо имеют маленький рынок. Модульный же завод можно наращивать постепенно, в зависимости от потребности. Официальное письмо, поддержанное местными властями, направлено в Министерство энергетики.

Вообще, по словам Джунусова, рынок нефтепродуктов в Казахстане несколько перекошен и потому создает множество проблем для участников. Правительство заставляет недропользователей (в основном отечественных, поскольку все крупные месторождения разрабатывают транснациональные корпорации, по договору о СРП) поставлять определённое количество сырья на внутренний рынок, причем по цене ниже рыночной. Разумеется, компании делают все, чтобы этого избежать.

Хотя цена, определенная государством, в принципе, приемлемая, не ниже рентабельности, пусть маржа и невысока. «Но не ниже 10%, притом что мы, например, работаем в основном на рентабельности от 7%», – удерживает Джунусов от поползновений посочувствовать нефтяным компаниям. При этом не факт, что она вырастет на фоне падения цен на сырье и прекращения регулирования цен на нефтепродукты. Однако проблема в том, что при существующей до последнего времени схеме государственного регулирования главными бенефициарами становились не нефтяники и переработчики, а АЗС: розничная маржа превалирует.
«По совокупности всех этих факторов мы добываем 80 млн тонн нефти, а перерабатываем только 15–17 млн тонн. Россия же, например, добывает 520 млн тонн, а перерабатывает 260 млн тонн, то есть более 50%. Я считаю, что нужно собрать добывающие компании и предложить: «Давайте мы вам заплатим определенную компенсацию, но налоговое поле в недропользовании необходимо выравнивать, унифицировать. Понятно, что оперативно это сделать невозможно, но альтернативы нет», – резюмирует Джунусов.

Относительно экспортного будущего своего нового завода он спокоен при любом раскладе: «Уральская область соседствует с Россией, наш завод расположен в 20 км от границы. Ближайший российский НПЗ – в 500 км. То есть у нас логистическое преимущество. А вот на внутреннем рынке неравные и неясные правила игры будут создавать препоны».

Недропользователи, утверждает Джунусов, в массе своей хотят работать законно, большинство компаний продают свою продукцию по максимальной рыночной цене. «Дальше уже только технологическая выгода – кто из одной тонны нефти может выжать больше пользы, – объясняет он. – Но это не преимущество того, кто «близок к телу» и сумел купить у нужной компании сырьё по низкой цене. Я сейчас даже не о Казахстане говорю, а о ЕЭП».

Последние глобальные и макроэкономические события действуют на бизнес Джунусова разнонаправленно. Падение цен на нефть оборачивается сокращением доходов от экспорта. А вот для выпуска высокооктанового бензина это плюс: дешевеет сырьё.

«Строю заводы, а не иллюзии»
Резкое удешевление тенге, несмотря на солидный экспортный сегмент, отразилось на группе падением капитализации компаний, работающих на внутреннем рынке. Но не только – головная компания практически потеряла часть средств, замороженных в возврате НДС (государство, как обычно, не торопится его возмещать). Ну, и кредит на строительство как электростанции, так и НПЗ – в долларах. Что снизит окупаемость завода с шести-семи до восьми-девяти лет.

Это, однако, не повергает Джунусова в уныние: «Я всегда говорю: мы, старшее поколение, скоро ­уйдём. Но компания действует 23 года, и я не хочу, чтобы после нашего ухода она перестала существовать. Делаю всё для того, чтобы как минимум следующие 20 лет молодое поколение коллектива продолжало в ней работать».

Кстати, это было не так-то просто – убедить акционеров поддержать решение о новой стройке, особенно после предыдущего не очень экономически удачного газового проекта на Карачаганаке, который «Конденсату» пришлось осуществить по ряду причин. «Некоторые акционеры говорили: «Мы долго работали и заработали серьёзные деньги, давайте, в конце концов, разделим их». Но мне удалось убедить их следовать по пути развития. Если мы в переходный период не примем меры по внедрению новых технологий, то компания погибнет через несколько лет. Она будет существовать, даже зарабатывать прилично ещё лет пять-десять, но это будет процесс умирания.

Стройка идет сложно, как и любая большая стройка, которая всегда - огромный кадровый, технический и экономический стресс. Сейчас мой режим работы самый напряжённый за последние 10 лет. Банки поставили условие, что строительство объектов должно быть завершено с моим участием. Кроме шуток, я подписал бумаги с обязательством не уходить на пенсию до окончания стройки. Но альтернативы созданию новых производств нет», – твёрд Джунусов.

Его сын Эдуард после окончания канадского университета по специальности «химик-технолог нефтепереработки» тоже работает в проекте.

Интересуюсь странным фактом финансовой отчётности за прошлый год, когда выручка АО уменьшилась, а собственный капитал при этом вырос. «Всё очень просто: мы все заработанные деньги, 80–85%, за минусом небольших дивидендов, направляем в капитал, на реконструкцию и развитие», – поясняет Джунусов.

Замечаю, что это попахивает идеализмом, особенно на фоне навалившейся турбулентности, экономической и политической. «Я слишком битый человек, чтобы жить иллюзиями. Нам надо построить завод и электростанцию. Если успею по отпущенному судьбой времени – то ещё что-нибудь, – отвечает он и добавляет: – Завод никто из Казахстана не увезет. Какая бы власть ни была и кому бы он ни принадлежал. И тогда компания будет жить еще долго».

Источник


Главные новости uralsk.info
Только самые важные события. Подпишитесь на ежедневную рассылку.

Укажите адрес электронной почты

Подписаться
0 комментариев
Показать все комментарии (еще -2)